7 - PROGETTI, PROJECT MANAGEMENT
- Conoscenze di base per la gestione di un Progetto.
- La PMI che realizza Progetti sia direttamente sia in outsourcing deve conoscere le Metodologie del Project Management.
1 - PERCHE' UN PROGETTO?
# 2 definizioni di PROGETTO distillate da più di 20 definizioni:
1 - Un Progetto è un IMPEGNO ODIERNO nella FONDATA ASPETTATIVA di un BENEFICIO FUTURO
2 - Un Progetto:
- è un IMPEGNO ODIERNO di risorse umane, materiali, economiche e finanziarie, organizzate in una sequenza di attività uniche, non ripetitive, tra loro logicamente interconnesse, nella FONDATA ASPETTATIVA di un BENEFICIO FUTURO, misurabile in termini quantitativi e qualitativi.
- è UNICO e serve a realizzare qualcosa di nuovo, entro definiti limiti di TEMPI e di COSTI
- è definito da uno SCOPO e da un BUDGET,
- è un SISTEMA COMPLESSO (vedi § seguente) intrapreso in un ambiente di rischio e di incertezza.
- è organizzato e monitorato con gli strumenti e le Metodologie del PROJECT MANAGEMENT.
NOTA La definizione di PROGETTO è simile a quella di MIGLIORAMENTO (pagina 2 § 3).
Esempi di Progetti:
- una nuova unità produttiva
- un Sistema di Manutenzione predittiva
- una Startup
- un Nuovo Sistema Informatico
- il revamping di un impianto esistente
- lo sviluppo di nuovi Prodotti o Servizi
- una Campagna di Marketing
- lo Stand di un'Esposizione
- un Nuovo Edificio, un Ponte
- una linea di metropolitana
- una Campagna Elettorale per un Ufficio Politico
- una Nuova Metodologia di Business
- un Nuovo Sistema di Trasporto.
2 - UN PROGETTO E' UN SISTEMA COMPLESSO
Un Progetto è un Sistema Complesso caratterizzato da:
- Novità e unicità, “non routine”. Un Progetto realizza qualcosa di nuovo, che prima non c’era.
- Incertezza nella stima dei dati. La stima dei dati economici e temporali può essere migliorata anche fino al 10-20% ma il margine di incertezza è sempre presente perché prezzi e tempi variano nel tempo.
- Imprevedibilità. Durante la realizzazione del Progetto Interventi casuali esterni ed interni introducono variazioni nei dati economici e temporali.
3 - PERCHE' IL PROJECT MANAGEMENT?
La realizzazione di un Progetto, nel rispetto dello Scopo, dei Tempi e dei Costi previsti a budget, richiede l'applicazione delle Metodologie del Project Management.
Supponiamo di avere fissato lo Scopo del Progetto, il Budget, il tempo di realizzazione, il Project Team, la disponibilità dei materiali e delle necessarie risorse. Se gestiamo un Progetto senza aver prima preparato un Piano Base o Target delle Attività, la loro sequenza e le relative interconnessioni, col quale periodicamente interfacciarci per verificare lo stato di avanzamento e adottare le opportune azioni correttive, quel Progetto, con l'avanzare della realizzazione presenterà extracosti e ritardi crescenti.
Per ridurre il rischio di insuccesso o il fallimento del Progetto, la gestione di un Progetto richiede l'applicazione delle Metodologie del Project Management che, mediante periodici interventi, consentono di correggere la traiettoria della freccia per centrare il bersaglio, facendo in modo che gli obiettivi di tempi, costi e qualità vengano sempre mantenuti nel mirino.
Non è raro il caso di Progetti che non adeguatamente monitorati presentano extra costi e ritardi ad uno stato di avanzamento troppo avanzato per poter intervenire con azioni di recupero. In questi casi le alternative possibili sono il ridimensionamento del progetto, l'annullamento e, se il completamento del Progetto ha una giustificazione strategica, l'accettazione degli extra costi e ritardi con buona pace di chi pagherà e subirà i ritardi.
4 - LE FASI DI UN PROGETTO
La realizzazione di un Progetto, si sviluppa per FASI rappresentate dal seguente diagramma tempo / €.
Il diagramma evidenzia la sequenza temporale delle FASI con una fisiologica parziale sovrapposizione tra le FASI per ridurre i tempi di realizzazione del Progetto.
4 FASE 1 - LA NASCITA DEL PROGETTO
Un Progetto può nascere da:
- una Opportunità individuata nel mercato
- una Opportunità di Miglioramento individuata nell'Impresa
- un Ordine Cliente
- una sessione di Brainstorming
4 FASE 1.1 - ANALISI PRELIMINARE DEL PROGETTO
Lo Sponsor che può essere il CDA o il Board o l'Imprenditore stesso, dà l'OK allo studio del Progetto.
L'ANALISI PRELIMINARE è un documento che contiene:
- la descrizione del Progetto,
- la descrizione del beneficio atteso,
- la stima del costo atteso al 50%,
- la stima della durata del Progetto,
- l'Analisi del rischio,
- la preliminare analisi di fattibilità, tecnica, economica, finanziaria,
- un Master Plan di massima.
Questi punti vengono affinati fino a quando lo Sponsor prende una decisione in merito alla prosecuzione o all'abbandono del Progetto.
4 FASE 1.2 - ANALISI FINALE DEL PROGETTO E AUTORIZZAZIONE
Quando l'ANALISI PRELIMINARE ha fornito parere positivo, viene indetta una Riunione (Kick-off Meeting) durante la quale viene emesso un Documento Direzionale del Progetto che contiene:
1. La descrizione dettagliata del Progetto: come nasce, perché realizzarlo, lo SCOPO del PROGETTO
2. La stima del costo atteso al 10%: l'esborso economico, Il Budget.
3. La stima del beneficio atteso
- per piccoli Investimenti con durata inferiore ad 1 anno, la valutazione della profittabilità viene effettuata con gli indicatori ROI e BEP.
- per Investimento superiore ad 1 anno la valutazione della profittabilità viene effettuata con indicatori BEP, NPV.
4. ll tempo richiesto per realizzarlo: la data di inizio e la data di chiusura e consegna
5. I Fattori Critici di Successo (FCS): sono quei fattori dai quali dipende il raggiungimento dello SCOPO
6. Analisi del rischio: tecnologico, economico, finanziario (pagine 3 § 8 e 6 § 6)
- Una delle ragioni del fallimento di un Progetto è la mancanza di un'Analisi del Rischio.
- Analisi del Rischio da effettuare in modo approfondito per i Progetti che per mancanza di informazioni certe e affidabili presentano un elevato rischio di fallimento.
7. Analisi di fattibilità finale: tecnica, economico, finanziaria
8. Il Team di Progetto, le persone, competenze e qualifiche: chi fa che cosa, con quali mezzi.
9. Autorizzazione alla realizzazione del Progetto, la GREEN LIGHT.
4 FASE 2 - ORGANIZZAZIONE
4 FASE 2.1 - ORGANIZZAZIONE
L'Organizzazione di Progetto è una struttura temporanea costituita dal Project Manager, dal Team di Progetto e dalle risorse, con ruoli e responsabilità definiti da nomine scritte. Configura il Project Office rappresentato dalle vignette sotto riportate.
Questa struttura mantiene i rapporti con lo Sponsor e lo Steering Committee e coordina le attività descritte nelle Fasi che seguono.
Il Project Manager tiene informato lo Sponsor di Progetto e il Comitato di Progetto (Steering Committee) sull'avanzamento del Progetto e in particolare sui costi, sulla data di completamento del Progetto e su eventuali problematiche e relative soluzioni.
4 FASE 2.2 - PROJECT MANAGER + TEAM DI PROGETTO
Le caratteristiche del Project Manager per una efficace gestione di un Progetto:
- Mantenere un ottimo rapporto con Fornitori e Clienti.
- Fin dall'inizio monitorare periodicamente per conoscere la reale situazione di costi, tempi e rischi attuali e il probabile costo. finale del Progetto e la probabile data di completamento.
- Evidenziare gli eventuali scostamenti rispetto al Target e adottare le opportune misure correttive.
- Essere proattivi, anticipare eventuali problematiche.
- Perseguire continuamente l’obiettivo della riduzione di tempi e costi, unitamente alla migliore Qualità e Performance dell’Iniziativa.
- Ridurre le incertezze e le emergenze al minimo cercando di prevedere le potenziali problematiche sempre presenti come imprevisti ritardi nelle consegne, assenze per malattia, scioperi, ecc.
- Saper decidere con equilibrio, tempestività, trasparenza, affidabilità in presenza di qualunque problema.
- Fornire al Team di Progetto le giuste informazioni contribuisce a ridurre conflitti, incomprensioni, malintesi, perdite di tempo e costi.
- Mantenere costantemente informata la Direzione con sintetici ed esaurienti Rapporti periodici sullo stato del Progetto, mettendola nelle condizioni di fare una puntuale politica finanziaria.
- Fare da subito le cose giuste; la prima decisione deve essere quella giusta perché non c’è una seconda possibilità.
4 FASE 3 - ATTIVITA', WBS, PIANIFICAZIONE
4 FASE 3.1 - L'ATTIVITA'
L'Attività (o il Work Package) è definita da:
- Descrizione chiara, univoca, omogenea
- Indipendenza da ogni altra Attività
- Chi la fa: le Risorse, il Responsabile, il Dipartimento di riferimento, ecc
- La Data di Inizio, la Data di Fine, la Durata
- Contenuti, Tempi, Costi a definiti Gradi di Avanzamento
- Misura dell’Avanzamento e del completamento.
4 FASE 3.2 - LA WBS
La WBS è la suddivisione e classificazione gerarchica del Progetto in Attività e Work Packages omogenei:
- caratterizzati da una descrizione chiara e univoca
- che consentono una oggettiva Misura del grado di avanzamento dell'Impegnato.
Una lineare e chiara costruzione della WBS condiziona la fluida gestione del Progetto.
La creazione della WBS è conclusa quando l'insieme di tutte le Attività e Work Packages copre tutto il Progetto.
La WBS dovrà tenere conto anche delle parti del Progetto meno “visibili” come le Assicurazioni, i Permessi, le Autorizzazioni, le Ispezioni per la Sicurezza, il Project Management, gli aspetti organizzativi e logistici temporanei come il Personale esterno, ecc. che impattano sui costi e sui tempi di realizzazione del Progetto.
NOTA La WBS non tiene conto delle relative sequenze tra le Attività, tuttavia durante l'elencazione, suggerisco di seguire un filo logico legato alla loro reale realizzazione nel tempo.
Riporto di seguito una semplice WBS nelle due rappresentazioni, ad Albero (impropriamente Organigramma).oppure per Livelli (tipo indice di un libro). Se la rappresentazione ad Albero è quella più intuitiva, è meglio abituarsi alla rappresentazione per Livelli, con rientro ad ogni successivo livello, perché utilizzata nei SW di pianificazione.
4 FASE 3.3 - LA RBS E LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA'
L’incrocio tra la WBS e la OBS determina la Matrice delle Responsabilità (vedi diagramma a fianco), dove:
- La WBS, Work Breakdown Structure è l'Organizzazione Gerarchica del Progetto suddivisa per Attività e Work Packages e
- La RBS, Resource Breakdown Structure è l'Organizzazione Gerarchica delle Risorse Aziendali ed esterne interfacciata con la WBS del Progetto (à Work Packages.
4 FASE 3.4 - LA PIANIFICAZIONE
Pianificare significa organizzare nel tempo le sequenze ed i legami delle Attività che hanno per fine la realizzazione del Progetto, determinando per ogni Attività:
- quando inizia e quando finisce,
- i legami con le altre Attività,
- chi la fa, gli eventuali vincoli o interruzioni,
- i Costi e la loro variazione nel tempo
NOTA Il termine COSTO non significa denaro già esborsato, perché ancora fisicamente presente in cassa, ma di denaro non più disponibile, cioè già IMPEGNATO.
Il risultato della Pianificazione è il Piano Base del Progetto o Baseline.
Durante la realizzazione del Progetto, costi e tempi del Piano Corrente o Attuale sono confrontati col Piano Base per valutare eventuali scostamenti allo scopo di intraprendere eventuali misure correttive per pilotare il Progetto verso gli obiettivi fissati.
4 FASE 3.5 - Il Diagramma di GANTT
La convinzione che una tabella Excel possa essere utilizzata per pianificare le Attività di un Progetto è diffusa ma non è corretta perché non fornisce al Project Manager le necessarie informazioni per gestire il Progetto nel rispetto di tempi e costi.
Il seguente Diagramma di GANTT rappresenta il Piano Base o Baseline del Progetto che contiene tempi e costi stimati al completamento del Progetto riportati nel Documento Direzionale del Progetto autorizzato (§ 4 FASE 1.2):
- la parte a sinistra contiene l'elenco delle Attività del Progetto caratterizzate da tempi e costi.
- la parte a destra, con asse del tempo indicata in alto, contiene le barre blu e rosse di lunghezza proporzionale alla durata dell'Attività.
- sulla destra di ogni barra è riportato il nominativo della persona incaricata di gestire quell'Attività
- il cammino critico, responsabile della durata del Progetto, è rappresentato dalle barre rosse.
Un SW di pianificazione è un potente strumento che consente di conoscere in tempo reale la situazione, alla data e al completamento, di eventuali scostamenti di tempi e costi, mettendo il Project Manager nelle condizioni di adottare proattivamente le migliori strategie (abbandonare, continuare, modificare, ridimensionare, ecc.).
4 FASE 4 - PROCUREMENT
Lo scopo del Procurement + l'Expediting è quello di assicurare la fornitura di prodotti e servizi che possiedano un adeguato rapporto qualità vs. prezzo nei tempi contrattualmente concordati.
Sarà compito del Project Manager coordinare il piano di approvvigionamento con quello del Progetto.
Per questa Fase fare riferimento alla pagina 11 L'EFFICIENTE PROCUREMENT CREA VALORE.
4 FASE 5 - COSTRUZIONE, REALIZZAZIONE
La COSTRUZIONE dovrà procedere secondo quanto previsto dal Piano Base secondo i tempi Pianificati e ai Costi previsti.
In caso di ritardi o di Impegnato superiore al Piano Base, il Project Manager dovrà implementare adeguate azioni correttive.
Per i Progetti a basso rischio, detti anche Waterfall, la realizzazione del Progetto procede con una relativa tranquillità.
Diverso è il caso dei Progetti ad alto rischio per i quali non sono chiaramente definite le attività, in numero, contenuto, durata, costo, relative interconnessioni, cammino critico.
In tal caso si procede per Tappe, definite di volta in volta sulla base di tempi, costi e definendo per ogni Tappa il contenuto, la durata, il costo di competenza del Fabbricante e/o del Cliente quando è previsto anche il suo contributo.
Ovviamente il contributo del Cliente sarà anche e soprattutto di tipo tecnico e in tal caso le decisioni su come e se procedere col Progetto saranno prese congiuntamente.
4 FASE 6 - MONITORAGGIO, REPORTING
4 FASE 6.1 - CHI HA PAURA DELL'EARNED VALUE?
C'era una volta un Project Manager che aveva speso quasi il 100% del budget ed era convinto che il Progetto fosse quasi completato. Purtroppo quel Project Manager non sapeva che aveva realizzato solo il 50 % del Progetto. E questo è successo perché aveva usato la contabilità tradizionale e non il metodo dell' EV - Earned Value o del Valore Maturato. Per completarlo si sarebbe dovuto spendere il doppio del Budget previsto inizialmente con grande ritardo sulla data di completamento del Progetto.
Se quel Project Manager avesse utilizzato l'EV, fin dalle prime fasi sarebbe emerso che quel Progetto sarebbe andato in ritardo e in extra budget perché Budget e tempo di di completamento erano sottostimati.
L'Earned Value consente di gestire un Progetto in modo trasparente e di fornire risposte alle seguenti domande:
- Alla data t Tempi e Costi sono in linea col Piano Base?
- E se non lo sono di quanto si discostano?
- Con questo trend quando si ultimerebbe il Progetto?
- A quanto ammonterebbero le ulteriori risorse per completare il Progetto?
4 FASE 6.2 - L'EARNED VALUE E GLI ICP DEL PROJECT MANAGEMENT
L'EV e gli ICP sono potenti strumenti per valutare eventuali scostamenti del Progetto rispetto al Programma base al tempo t, e avere una visione ampia su tutto il Progetto per stimare costi e tempi al completamento fin dalle prime fasi del Progetto mettendo il Project Manager nelle condizioni di adottare per tempo le migliori strategie per gestirlo.
- Durata del Progetto
- BAC - Budget del Progetto
- Massima tolleranza extracosti e extratempi: X %
Dati al tempo t
- AC (ACWP) - costo sostenuto al tempo t
- PV (BCWS) - costo programmato al tempo t
- EV (BCWP) - costo maturato, effettivamente realizzato, al tempo t
Gli ICP al tempo t - la situazione del Progetto al tempo t
- CV - Cost Variance EV - AC: < 0 € = Progetto over Budget; > 0 € = Progetto under Budget
- CPI - Cost Performance Index: EV/AC < 1 = Progetto over Budget; > 1 = Progetto under Budget
- SV - Scheduled Variance EV - PV: < 0 € = Progetto in ritardo; > 0 € = Progetto in anticipo.
- SPI - Scheduled Performance Index: EV/PV < 1 = Progetto in ritardo > 1 = Progetto in anticipo
La stima al tempo t del completamento del Progetto
- EAC - Costo stimato al completamento: BAC/CPI
- PV/EV x Durata Progetto = durata stimata al completamento
Un SW di Pianificazione, aggiornato a periodi brevi, fornisce automaticamente in tempo reale gli ICP elencati per una gestione del Progetto trasparente che consente al Project Manager di adottare proattivamente le migliori strategie: continuare, ridimensionare il Progetto, integrare il Budget con nuove risorse, abbandonare, ecc.
Esempio
Dati di partenza
- Durata del Progetto: 10 mesi
- BAC: Budget 10.000 €
- Massima tolleranza extracosti e extratempi: 10 %
Dati al tempo t = 2 mesi
- AC - costo sostenuto al tempo t = 2500 €
- PV: costo programmato al tempo t = 10.000 * 20% = 2000 €
- EV: costo maturato al tempo t = 10.000 * 15% = 1500 €
Gli ICP al tempo t = 2 mesi
- CV = EV – AC: 1500 – 2500 = - 1000 < 0 € = Progetto over Budget di 1000 €
- CPI = EV/AC: 1500/ 2500 = 0,60 < 1: Progetto over Budget del 60% > 10%
- SV = EV - PV: 1500 - 2000 = - 500 è negativo quindi Progetto in ritardo.
- SPI = EV/PV: 1500 / 2000 = 0,75 è < 1 quindi Progetto in ritardo del 75% > 10%
La stima al tempo t del completamento del Progetto
- EAC = BAC/CPI: 10.000 / 0,6 = 16666,7 € è la stima del costo finale del Progetto > 10.000 €
- PV/EV x Durata Progetto = 2000/1500 x 10 mesi = 13,3 mesi è la stima della durata del Progetto > 10 mesi
4 FASE 6.3 - RAPPORTO PERIODICO SULLO STATO
Il RAPPORTO è un documento CONFIDENZIALE che periodicamente documenta lo stato di avanzamento del Progetto: tempi e costi reali vs. pianificati, eventuali ritardi e misure correttive adottate.
La periodicità può essere definita come segue:
- settimanale per progettazioni SW e progetti di macchine o piccoli impianti
- mensile per impianti di rilevanti dimensioni.
La pagina 2 contiene:
- la descrizione del Progetto, il sito di installazione, la fonte dei fondi a copertura dell'investimento
- le principali informazioni riguardanti il Progetto. l'importo autorizzato, l'Impegnato, il costo, l'eventuale ritardo o anticipo alla data e al completamento del Progetto.
- In caso di over-budget o ritardi allegare Tabella nella quale splittare per Priorità le cause degli scostamenti indicando le contromisure adottate.
La pagina 3 e quelle successive contengono gli allegati.
4 FASE 7 - COMMISSIONING, CHIUSURA
La chiusura del Progetto comporta le seguenti attività:
- verifica e conferma del completamento positivo delle Attività rispetto all'ultimo Piano Base
- chiusura dei contratti e delle varie pendenze
- verifica e dichiarazione che l'impianto è pronto per lo start up
- organizzare il Commissioning che è il passaggio graduale e progressivo della consegna dell'Impianto al Cliente per step successivi
- verifica delle prestazioni rispetto a quelle contrattualmente concordate. Normalmente l'esito positivo di questa verifica sbloccherà l'ultimo pagamento.
- smobilizzo del cantiere e di tutte le attrezzature delle imprese.
5 - PROGETTI "LEAN" vs. "AGILE"
Negli ultimi decenni, per adeguare il Project Management ad una realtà sempre più esigente e dinamica sono stati introdotti nuovi approcci alla gestione dei Progetti, che non hanno sconvolto la metodologia in vigore ma l'hanno adeguata alle nuove esigenze valorizzandone pregi e vantaggi. I nomi LEAN e AGILE sono stati convenzionalmente definiti e non hanno il significato che si potrebbe loro attribuire.
5.1 - PROGETTO "LEAN"
Il Progetto "LEAN" mutua il LEAN MANUFACTURING orientato alla riduzione degli sprechi identificati nell'IMPRESA FANTASMA descritta a pagina 12 § 6 e può essere considerato un miglioramento della gestione delle Metodologie del PROJECT MANAGEMENT.
Rientrano in questa Metodologia:
- Il Metodo MVP Minimum Viable Product, utilizzato per i Progetti Start up, che stabilisce la Procedura per realizzare il minimo prodotto funzionante che soddisfa le esigenze del cliente col minimo spreco di tempo e denaro. Sono Progetti ad alto rischio che richiedono periodiche verifiche per stabilire se continuare o interrompere per evitare il fallimento del Progetto. Durante la realizzazione step by step del Progetto è richiesta una continua condivisione col cliente per quanto concerne responsabilità e attribuzione di tempi e costi.
- Il Metodo Waterfall. Sono Progetti a basso rischio per i quali budget e tempo di realizzazione sono concordati prima dell'inizio perché teoricamente non sono previste modifiche durante la gestione.
5.2 - PROGETTO "AGILE"
Il Progetto "AGILE" è un Metodo che si concretizza nel più noto Modello Scrum che presenta le seguenti principali caratteristiche:
- Sono Progetti ad alto rischio
- Necessario un contratto per definire responsabilità e chiari criteri in merito a tempi, costi a stato di avanzamento
- Il Cliente partecipa attivamente allo sviluppo del Progetto per chiarire e definire l'Obiettivo.
- Il Progetto è sviluppato per Sprint o Fasi
- Il Project Manager gestisce il Team di Progettazione, mantiene stretti rapporti con la direzione dell'Impresa e il Cliente, è responsabile della strategia della gestione del Progetto per quanto concerne la valutazione di Tempi e Costi in tempo reale e prende le corrette decisioni in caso di scostamenti.
- Il Team di Progettazione è composto da persone di elevata professionalità, orientate alla qualità totale, motivate, creative, collaborative, flessibili.
- Indispensabile un adeguato SW per tenere sotto controllo tempi e costi in tempo reale
- Un Progetto Agile presenta maggiore complessità rispetto a un Progetto tradizionale; richiede pertanto più rigidi controlli per confermare tempi e costi inizialmente concordati e documentati, consistenti in periodiche verifiche di costi e tempi per stabilire se continuare o interrompere in tempo per evitare il fallimento del Progetto.
6 - PARETO E IL MULTIPROGETTO - cenni
Quando in un'Impresa sono contemporaneamente presenti molti potenziali Progetti, con Pareto possiamo stimare da quale Progetto iniziare.
Abbiamo 4 Progetti A, B, C, D.
Nella tabella raccogliamo le caratteristiche dei 4 Progetti.
Risulta che:
- il modesto investimento premia il Progetto D
- l'elevata Profittabilità premia il Progetto B
- il basso rischio premia i Progetti B e C.
PROGETTI | INVESTIM.[€] | NPV [€] | ROI | DURATA [MESI] | RISCHIO |
A | 1000 | 350 | 35% | 6 | MEDIO |
B | 1500 | 400 | 35% | 12 | BASSO |
C | 900 | 200 | 40% | 4 | BASSO |
D | 500 | 200 | 50% | 3 | ELEVATO |
7 - SUGGERIMENTI
- Tra Fornitore e Cliente devono essere chiaramente definite le responsabilità di chi deve fare che cosa, con quali costi e in quali tempi ed eventuali successivi interventi. La definizione delle responsabilità deve risultare da contratti sottoscritti da entrambe le parti.
- Un PROGETTO è sempre caratterizzato da 2 sole variabili: TEMPO e IMPEGNATO (impropriamente chiamati COSTO o FATTURATO). L'IMPEGNATO è il denaro del Budget non più disponibile perché già impegnato.
- Le Metodologie del Project Management col contributo di un SW di Pianificazione consentono di conoscere l'IMPEGNATO in tempo reale, a qualsiasi stato di avanzamento del Progetto e alla data di completamento del Progetto.
- All'inizio della realizzazione del Progetto l'attenzione deve essere concentrata sui costi mentre alla fine deve essere concentrata sui tempi di completamento del Progetto. Per questo motivo il Project Manager, fin da subito non dovrà perdere di vista i tempi e costi al completamento del Progetto, ordinando fin da subito le attrezzature di più lunga consegna.
- A ogni richiesta di modifica da parte Cliente (Change Order) deve seguire offerta con indicazione di eventuali extra-tempi e extra-costi rispetto al Progetto originale. Senza emissione di ordine la modifica non deve essere eseguita.
8 - PROGETTO IN AMBITO TRASFORMAZIONE DIGITALE
Il mondo digitale è particolarmente rischioso, complesso, incerto, disordinato, in continua evoluzione, quello che è valido oggi può non esserlo più domani. Pertanto un Progetto in ambito TRASFORMAZIONE DIGITALE deve essere deciso e gestito con particolare attenzione, come descritto nei paragrafi fin qui esaminati in questa pagina, con le seguenti semplici avvertenze.
- L'Imprenditore, con il supporto di un esperto informatico, dovrà valutare quali Applicazioni informatiche sono maggiormente "in grado di creare Valore" per PMI.
- Analizzare un numero adeguato di offerte, non fermandosi alle 3 canoniche. Un Imprenditore di mia conoscenza, prima di concludere il contratto con una IMPRESA IT ha chiesto circa 20 offerte. Le offerte raccolte gli hanno permesso di ridurre il rischio nell'emissione dell'ordine.
- Richiedere e farsi inviare offerte dettagliate con importi splittati dei costi e dei risultati attesi e dei tempi stimati per ottenerli.
- Verificare che il pacchetto fornito sia chiavi in mano, finito, funzionante e che non vi siano dei costi nascosti. Una volta fatta una scelta non si può più tornare indietro. La scelta sbagliata comporta imprevedibili costi di gestione.
- Confrontare le offerte mediante accurate tabulazioni tecnico - economiche.
- Per ogni Investimento fare sempre un'Analisi del Rischi.
- Con Pareto stabilire una lista di Priorità.
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Se sei o sei stato un Project Manager il contenuto di questa pagina ti è familiare.
Se invece l'argomento per te è nuovo sono a tua disposizione per eventuali chiarimenti.
Inviami una mail indicando un cellulare o un n° di telefono. Grazie.
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