6 - STRUMENTI, METODOLOGIE, STIMA DEL VALORE CREATO, ANALISI DEL RISCHIO
- PROBLEM SEARCHING e PROBLEM SOLVING evidenzia la sequenza di utilizzo dei vari Strumenti.
- Richiamo degli storici Strumenti della Qualità
- La dimestichezza nell'uso delle seguenti Metodologie sono molto importanti per ogni Impresa:
§ 3.1 PCDA o Cerchio di Deming§ 3.2 Diagramma di Pareto§ 3.3 Brainstorming§ 3.4 Per risolvere il problema emergente bisogna prima risolvere i problemi invisibili sottostanti§ 3.5 Riunioni efficaci
- Il Piano d'Azione
- La Stima del Valore Creato
- L'Analisi dei Rischio.
1 - PROBLEM SEARCHING AND PROBLEM SOLVING
I noti Strumenti della qualità evidenziano la loro efficacia e capacità di indagare e risolvere problemi quando integrati tra loro secondo le sequenze evidenziate nel seguente diagramma di flusso.
2 - GLI STRUMENTI
Gli STRUMENTI DELLA QUALITA' sono strumenti dall'uso universale. Costituiscono l'impostazione di base di un corretto modo di operare di tutti i giorni per qualsiasi attività produttiva. Servono per ottimizzare le attività produttive, risolvere problemi specifici, ridurre gli sprechi, stabilire le priorità, ecc. Normalmente sono di impatto economico da nullo a modesto. La loro applicazione richiede la preparazione di un Piano d'Azione e un'Analisi del Rischio (in questa pagina § 4 e 6).
Gli Strumenti elencati in questa sezione sono presenti su internet con spiegazioni, immagini ed esempi.
2.1 - IL MODULO O SCHEDA DI RACCOLTA DATI
E' uno strumento di tipo quantitativo ed è costruito di volta in volta secondo specifiche esigenze utilizzate per successive elaborazioni. I tipi principali sono i seguenti:
- Modulo di Raccolta dati numerabili > cause del Problema / frequenze > Istogrammi > Pareto
- Modulo di Raccolta dati misurabili > misura dell’entità della causa/frequenze > Curve di Distribuzione
- Modulo di Sintesi per ricerca delle Cause del Problema > Analisi per Stratificazione
- Modulo di Controllo o Check list.
Ogni Modulo deve essere corredato da informazione come: Periodo raccolta dati, Persona addetta alla raccolta dati, Reparto, Settore, Data, Firma.
2.2 - DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO o DIAGRAMMA ISHIKAWA
E' una rappresentazione grafica di tipo qualitativo che mostra le relazioni esistenti tra causa ed effetto e costituisce la base di partenza per identificare le cause che hanno provocato un problema.
2.3 - ISTOGRAMMA, CURVA DI DISTRIBUZIONE
E' un grafico a barre che mostra come le misure dello stesso parametro, effettuata su componenti diversi, si distribuisce entro certi limiti massimi e minimi in intervalli uguali tra loro. L’analisi dell’Istogramma fornisce delle informazioni relative a forma della Distribuzione, Valore Centrale, Dispersione.
Per un numero sufficiente di dati (> 20 – 30) l’Istogramma si assimila ad una curva di Distribuzione che può avere diverse forme e quindi fornire molti dati sul comportamento del problema. Curva di distribuzione > Six Sigma.
2.4 - SCHEDA DI CONTROLLO = ANALISI DATI PER STRATIFICAZIONE
E' uno strumento molto potente che aiuta a identificare l’area dove con alta probabilità risiedono le cause di un problema, cioè la cause dello scostamento dai valori attesi. La Stratificazione permette di ridurre il campo di investigazione.
Criteri tipici di stratificazione sono:
- diversi intervalli temporali
- personale diverso, raggruppamenti per turno, età, anzianità, ecc.
- modello macchine, età, tecnologia, ecc.
- materiale di fornitori diversi, ecc.
- metodo di misura, chi misura, ecc.
2.5 - DIAGRAMMA DI FLUSSO è uno strumento grafico che mette in sequenza secondo una logica varie attività tra loro connesse. Viene utilizzato ad esempio per i Processi produttivi, le Procedure operative o Gestionali. E' gestibile su PowerPoint.
2.6 - DIAGRAMMA DELLO SCOSTAMENTO O CARTA DI CONTROLLO
E' la rappresentazione grafica del Valore di una Variabile della caratteristica di un Processo, misurata a intervalli regolari. Si utilizza la Carta di Controllo quando si vuole tenere sotto controllo una variabile importante.
Obiettivo delle Carte di Controllo è quello di individuare gli scostamenti rispetto a certi valori al fine di adottare opportune misure correttive.
2.7 - I GRAFICI sono strumenti di tipo quantitativo che nella forma più semplice sono curve su un piano cartesiano o logaritmico con la variabile x sull'asse delle ascisse e la variabile y sull'asse delle ordinate. Si prestano ai più svariati utilizzi.
2.8 - DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Evidenzia se e quando due variabili sono legate tra loro. Per maggiori informazioni: Diagramma di Correlazione > Analisi di Regressione > Curva di tendenza.
2.9 - ANALISI DELLA REGRESSIONE determina il tipo di rapporto tra due variabili: lineare, logaritmico, ecc.
2.10 - ANALISI DELLA TENDENZA: strumento di tipo quantitativo, che proietta in un futuro non troppo lontano per mantenere una credibilità utilizzabile, i dati storici.
2.11 - WHAT IF ANALYSIS: è un'Analisi di simulazione gestibile su Excel.
2.12 - I 5 PERCHE': con una semplice domanda si esplorano le relazioni di causa-effetto per arrivare alla cause profonde del difetto.
2.13 - I 6 SIGMA: Si utilizza per ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi per migliorare la qualità.
3 - LE METODOLOGIE
Le Metodologie sono Tecniche Operative che comprendono l'individuazione degli Indicatori chiave di Performance (ICP), il metodo PDCA, il Diagramma di Pareto, il Brainstorming, la soluzione dei problemi al di sotto di quello emergente, la gestione di Riunioni efficaci, l'Analisi del Rischio.
In particolare il metodo PDCA e il Diagramma di Pareto (definizione delle priorità) dovrebbero essere di impiego giornaliero.
Le Metodologie elencate in questa sezione sono presenti su internet con spiegazioni ed esempi.
3.1 - PDCA - Cerchio o Ruota di Deming
Il cerchio o ruota di Deming o PDCA è il metodo di gran lunga il più utilizzato per gestire una singola attività o un gruppo di attività. Spesse volte lo utilizziamo inconsciamente. Quando non lo utilizziamo, se qualcosa va storto, probabilmente questo è dipeso dal fatto che non l'abbiamo utilizzato.
Il Metodo PDCA evidenzia 4 Step in sequenza, Plan, Do, Check, Act, ognuno delle quali deve essere completato per poter passare allo Step successivo. L'attività è conclusa quando il cerchio si chiude.
Forse ti è già capitato di essere convinto che a una data fissata una certa attività doveva essere conclusa. In pratica nessuno aveva chiuso il cerchio e quindi nessuno si era accorto che quell'attività si era fermata a metà strada. Se quell'attività era sul cammino critico di un Progetto, il ritardo avrebbe ritardato in egual misura la chiusura del progetto con conseguenze anche molto gravi.
3.2 - IL DIAGRAMMA DI PARETO
Anche se storicamente fa parte dei noti Strumenti della Qualità, data la sua importanza e impiego giornaliero, preferisco inserirlo nel gruppo delle Metodologie.
Il diagramma di Pareto è uno Strumento Grafico di tipo quantitativo che ordina i dati classificati secondo la loro frequenza e consente di implementare adeguate azioni di miglioramento.
In particolare:
- ha lo scopo di definire la Priorità delle Cause che hanno determinato un problema (Problem Searching)
- si basa su due Principi universali:
- La Legge ABC o Principio 20/80%: il 20% delle cause produce l’80% dei risultati e il rimanente 80% delle Cause produce il rimanente 20% dei risultati. In altre parole un Problema è provocato da poche cause molto importanti e da molte cause poco importanti.
- Il Diagramma di Pareto evidenzia e focalizza le cause più importanti di un problema
3.3 - BRAINSTORMING
Il BRAINSTORMING, tempesta di cervelli, è una Tecnica di Gruppo che ha lo Scopo di stimolare la Creatività di un Gruppo di 5 ÷ 10 Persone per ottenere un grande numero di idee nuove ed utili per la risoluzione di un Problema.
La durata di un Brainstorming è orientativamente di 1 – 1,5 ore.
Alcune regole del Brainstorming:
- il moderatore ricorda il problema e lo riformula in modo che tutti lo capiscano
- ogni componente deve avere una conoscenza approfondita del problema
- idee e suggerimenti proposti non devono essere commentati, criticati o censurati
- il moderatore raccoglie su una lavagna idee e suggerimenti proposti, sottolineando le parole chiave
La valutazione di fattibilità, utilità o profittabilità delle idee e suggerimenti proposti, al fine di prendere delle decisioni, viene effettuata in una fase successiva a livello più elevato.
3.4 - RISOLVERE I PROBLEMI AL DI SOTTO DEL PROBLEMA EMERGENTE
Questa problematica è normalmente causa di conflitti perché per "il capo" il problema da risolvere è solamente quello emergente, senza andare a cercare altre cause. Ma con queste premesse il problema non è risolvibile.
Quando il problema emergente dipende da cause profonde, lontane, radicate, prodotte da scarsa organizzazione, da insufficienti competenze, dallo stesso "capo" o da qualche altro "capo" o da altre Sezioni dell'Azienda, la persona incaricata di risolverlo dovrebbe emettere un documento contenente un'analisi dettagliata e asettica del problema con la stima di costi e tempi per risolverlo indirizzato ai livelli superiori e opportune conoscenze .
Se il suggerimento non porta ad una soluzione è necessario trovare un compromesso condiviso.
3.5 - RIUNIONI EFFICACI
Le Riunioni sono un punto dolente di molte Imprese per i seguenti motivi:
- manca l'agenda della riunione,
- l'agenda è stata distribuita all'ultimo momento,
- non tutti i partecipanti possono partecipare perché assenti o in missione,
- la riunione è stata convocata senza verificare la disponibilità delle persone,
- la riunione inizia in ritardo perché mancano dei partecipanti, bisogna cercarli e manca sempre qualcuno,
- sono state convocate persone che non c'entrano con la riunione,
- manca il moderatore,
- gli smartphone non sono spenti, suonano o vengono utilizzati per non urgenze,
- riunione nella riunione,
10. al termine della riunione non sono stati risolti i problemi per i quali era stata indetta,
11. al termine della riunioni ci sono più problemi di quando è iniziata,
12. la riunione dura molto più di quanto programmato,
13..alla fine non viene emesso un rapporto di riunione, non è stato concordato un piano d'azione,
14. il rapporto viene preparato successivamente da un partecipante che non si ricorda, deve telefonare, deve far circolare il rapporto che ritorna con correzioni, ecc.
4 - IL PIANO D'AZIONE
Il Piano d'Azione rappresentato dalla tabella sotto riportata può essere utilizzato per tenere sotto controllo i tempi di realizzazione di Compiti per i quali non è richiesto il controllo dell'aspetto economico.
Viene indetta una Riunione nella quale il Responsabile del Compito descrive ai partecipanti il contenuto del Compito, l'Obiettivo e viene concordato chi fa che cosa, entro quali tempi. Dopo l'inizio dei lavori, a seconda della complessità del Compito, possono essere indette riunioni intermedie per valutare lo stato di avanzamento. Al completamento il Responsabile valuta il raggiungimento dell'Obiettivo.
Compiti con molte Azioni e impatto economico sono Progetti che esaminiamo alla pagina 7.
COMPITO OBIETTIVO RESPONSABILE | PARTECIPANTI Data inizio Stato al | |||||
# | DESCRIZIONE ATTIVITA' | AZIONE | INIZIO | FINE | RISULTATO | NOTE |
5 - LA STIMA DEL VALORE CREATO
Per Investimenti la cui realizzazione è inferiore a 1 anno la Profittabilità dell'Investimento è valutata con il ROI e il BEP.
Quando l'investimento è significativo e la durata di realizzazione è superiore a 1 anno la Profittabilità dell'Investimento è calcolata mediante l'NPV (Net Positive Value), VALORE ATTUALE DEI FLUSSI DI CASSA generati da quell'Investimento.
La formula dell'NPV è la seguente:
dove
NPV [€]: valore attuale dei flussi di cassa generati dall’investimento
INV [€]: valore dell’investimento o capitale da investire
CFk [€]: Flusso di Cassa al k-esimo anno
k [anni]: anno di riferimento per il calcolo del flusso di cassa
n [anni]: anni della durata operativa dell’investimento
i [%] tasso di interesse sul capitale investito INV, costo del capitale
e il criterio di accettabilità dell'Investimento è:
NPV | INVESTIMENTO |
>> 0 | molto interessante, da approfondire |
> 0 | interessante, da approfondire |
<= 0 | bocciato |
Esempio
Riassumendo, se l'imprenditore investe oggi € 1000 + € 100 per l'ingegneria per una macchina che produce un prodotto finito che commercializza:
- in 2 anni (durata del BEP) l'Imprenditore avrà recuperato il capitale investito
- in 10 anni la macchina avrà reso, calcolato ad oggi, NPV = € 6105 > 0, quindi accettabile.
Dopodiché l'Imprenditore dovrà ancora tenere conto delle possibili oscillazioni dei costi delle materie prime, delle utilities, dei costi di manutenzione della macchina, dei costi del magazzino per le materie prime e i prodotti finiti, del possibile aumento dei costi del personale, dovrà valutare la disponibilità di fornitori alternativi per le materie prime, dei potenziali Clienti, ecc.
6 - L'ANALISI DEL RISCHIO
L'Analisi del Rischio ha un campo di applicazione molto ampio. Da un punto di vista generale un Rischio è un evento futuro che, se accade, avrà un impatto - positivo o negativo - sul raggiungimento di obiettivi prefissati.
Per Rischi con potenziale impatto negativo valgono le seguenti definizioni:
- Il RISCHIO è la PROBABILITA' che da un PERICOLO derivi un danno a persone, cose, animali.
- Il PERICOLO è una fonte potenziale di danno.
Il Rischio viene normalmente valutato sulla base dei seguenti 2 fattori:
- Gravità del danno o delle perdite misurabili
- Probabilità che l’evento possa aver luogo
in formula:
Grado di Rischio = Gravità del Danno X Probabilità dell’Evento
Le seguenti 2 tabelle evidenziano il meccanismo della Valutazione del Rischio e della determinazione delle Azioni per ridurlo.
La prima tabella è la MATRICE DEI RISCHI mentre la seconda è il REGISTRO DEI RISCHI.
GRADO DI RISCHIO | GRAVITA' DEL DANNO | AZIONI |
24 - 36 | ELEVATO | Urgenti Investimenti per ridurre il Rischio |
6 - 20 | MEDIO | Interventi mirati |
3 - 5 | BASSO | Costante monitoraggio |
1 - 2 | MINIMO | Monitoraggio periodico |
APPLICAZIONE PRATICA
Si costruisce una tabella Excel intitolata ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI dedicata alla specifica iniziativa.
Nella colonna verticale a sinistra si elencano i RISCHI valutati mediante metodologie alcune delle quali sono:
- ANALISI SWOT. In una sessione di Brainstorming (pagina 3 § 6) condotta a livello direzione vengono individuati i Punti di Forza e di Debolezza di un Prodotto o di una Famiglia di Prodotti e le Opportunità e le Minacce del Mercato in cui l'Impresa opera
- HAZOP (HAZard and OPerability) ANALYSIS. In una sessione di Brainstorming, un gruppo di persone competenti e con diverse esperienze, effettua un esame sistematico e critico, finalizzato alla identificazione dei punti deboli di una Iniziativa o di un Progetto e alle strategie per il loro superamento.
- CHECK LIST. E' un elenco di domande aventi per base una Direttiva o un adempimento di legge alle quali dare una risposta, C conforme, NC non conforme, NA Non Applicabile.
I RISCHI saranno classificati secondo la loro GRAVITA' da 1 a 6
Nella riga orizzontale in alto si riportano:
- la PROBABILITA' DELL'EVENTO da 1 a 6,
- la GRAVITA' DEL DANNO da 1 a 6
- il GRADO DI RISCHIO, cioè il prodotto PROBABILITA' x GRAVITA' da 1 a 36,
- l'elenco delle PRIORITA',
- le Azioni per RIDURRE IL RISCHIO
- il RESPONSABILE del TRATTAMENTO del RISCHIO,
- i TEMPI di realizzazione del trattamento del RISCHIO,
- i COSTI di realizzazione del RISCHIO.
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Stai applicando gli strumenti del PROBLEM SEARCHING e del PROBLEM SOLVING?
Stai applicando le Metodologie come il Diagramma di Pareto, il PCDA o Cerchio di Deming, gli Indicatori chiave di Performance ICP o KPI, ecc.?
Hai in mente qualche argomento che vorresti vedere trattato in queste pagine?
Inviami una mail indicando un cellulare o un n° di telefono. Grazie.
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